Une démarche Kanban pour un enjeu Lean - partie 3

Dans le précédent post,  nous avons parcouru les trois premiers principes Lean pour optimiser notre flux de production. Continuons notre chemin pour voir comment Kanban répond aux 2 derniers principes.

4. Établir un flux tiré

Pourquoi cela?

• On ne construit pas de fonctionnalité dont personne n’a besoin maintenant
• On n’écrit pas plus de spécification que l’on ne peut coder
• On n’écrit pas plus de code que l’on ne peut tester
• On ne teste pas plus de code que l’on ne peut déployer
• On ne déploie pas plus de code que l’on ne peut utiliser

Partant de cela, nous n'allons déployer de code que par rapport à la capacité de l'utilisateur à l'utiliser; ne le tester que par rapport à notre capacité à le déployer; ne coder que par rapport à notre capacité à le tester; ne spécifier que par rapport à notre capacité à le coder. Le travail est donc tiré de l'aval vers l'amont du processus par rapport à la capacité de chacun.

La mécanique pour y arriver : les limites sur les états

Pour Scrum, La limite est indirecte et porte sur la capacité de réalisation de l'équipe sur une itération : sa vélocité.

Scrum répond à une partie de ces enjeux, mais sur la partie réalisation. On peut aller plus loin vers du Scrum Ban, en gardant la contrainte principale du processus Scrum: itératif, incrémental et time-boxé en régulant le travail en cours à l'intérieur d'un sprint.

Cette mécanique permettant d'aller sur du flux tiré doit être complétée par une autre mécanique pour arriver à une gestion juste à temps. On retrouve la mécanique Kanban de l'industrie utilisée pour déclencher des ré approvisionnement: une limite minimum qui déclenche une séance de planification ou de priorisation.

5. Rechercher la perfection


La valeur étant spécifiée, la chaîne de valeur identifiée, le flux mis en place, le flux tiré, on itère pour chercher la perfection par petit pas en s’appuyant sur des modèles d’amélioration continue partagés avec l'équipe pour:

• Améliorer le flux avec la théorie des contraintes
• Réduire les limites par le gaspillage avec le muda du Lean
• Réduire la variabilité pour augmenter la prédictibilité avec une approche statistique type 6 Sigma. La variabilité est moins important qu'il n'y parait dans nos processus comparée à la limite sur les états et le travail sur le flux.

Ce sont les principaux modèles mais non les seuls: Le Lean va bien au-delà du gaspillage, la pensée systémique, les options réelles, le modèle OODA, ... sont autant d'approche à digérer par le coach Kanban pour les restituer de manière pragmatique à l'équipe sur le projet.
Car on l'aura compris, le Kanban se positionne donc comme un moteur du changement et de l'amélioration continue pour aller vers une organisation Lean.

Conclusion


Kanban apparaît donc bien comme un moyen d'engager la transformation vers cet enjeu Lean, d'optimisation du flux de production vers du juste à temps. David Anderson  sur twitter a répondu récemment en ces termes:

People ask me "what is the diff between #Lean & #Kanban?"
Answer : #Lean is a destination, #Kanban is a means to get there

Les principes fondateurs du Kanban sont naturellement très proches de ceux du Lean que l'on vient de parcourir.

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La présentation