C'est une grande satisfaction en tant qu'organisateur même si en tant que participant je suis arrivé trop fatigué pour en profiter.
J'attend le retour des questionnaires de satisfaction et la synthèse de la rétrospective faite à chaud avec les participants pour faire un retour sur la journée.
Mais Agile Tour Rennes, c'était également pour moi ma session sur le Management Visuel: près d'une centaine de participants dans le grand Amphi de l'IFSIC avec un excellent retour: Avoir des exemples concrets
J'ai pris le partie de banaliser les tableaux de tâches dans ma présentation pour être plus visuel et également faire passer le message que ce sont des outils contextuels: mais cela n'aide pas à se raccrocher à son contexte professionnel. Les participants attendent des réponses concrètes sur des problèmes concrets : granularités des tâches, gestion des anomalies, ... avec ces outils.
Pour la granularité des tâches, la réponse dépend de l'approche et je renvois plutôt aux différents livres, des user stories, aux use case et Minimum Marketable Feature (MMF):
Pour la gestion des anomalies, le principe est simple: tout ce qui est fait doit être visible, mais nous ne traitons pas les informations de la même manière s'il s'agit d'anomalies dont la correction est non planifiée (patch urgent pour anomalies bloquantes par exemple) de celles qui sont planifiées dans une release. Les premières seront traitées dans une ligne à part de mon tableau, à la manière de xavier. Les secondes doivent être priorisées comme un élément du product backlog.
Creuser les rétrospectives
Creuser le Lean/Kanban en tant que méthodes
Ca fera peut être l'objet d'autres sessions...
Facteurs de succès
- Un sponsor top management et un management de type leadership
- Un coach agile externe car il sera neutre et sans a priori (sur l'organisation, les gens, ...)
- Une équipe colocalisée
Il faut également réunir les conditions comportementales pour une équipe autonome, soit:
- Situation maitrisée
- Motivation
- Compétence
Facteurs d'échecs
Un chef de projet ou un management ayant peur de perdre le contrôle ou le pouvoir car l'on favorise l'auto organisation, c'est particulièrement vrai pour le management de type directif. Si cela est identifié, du coaching individuel (par un autre intervenant que le coach agile évidement) peut être envisagé pour évoluer vers du leadership.
Une équipe avec une forte habitude de l'encadrement directif, une culture d'entreprise avec fiche de poste ou à responsabilité limitée, ou encore des individus qui viennent faire un travail alimentaire: Dans ces cas, il faut accompagner le changement.
Les risques
C'est le rejet ou l'abandon de ces outils après un premier essai: cela peut arriver si l'équipe n'a pas la culture de l'expérimentation et ne fait pas vivre l'outil pour coller à ses besoins ou contraintes de l'équipe/projet.
Cela peut également arriver après un vrai travail de sape des opposants à ces approches : en effet, c'est impliquant, la visibilité et l'engagement que cela demande peut en bloquer certains.
En conséquence, cela peut entrainer une certaine frustration de l'agent du changement. Un coach agile externe est alors mieux placer car il repart, dans ce cas, avec cet échec et l'équipe peut revenir sans tension à son approche traditionnelle.
Les limites
Les équipes distribuées géographiquement, surtout lorsque les tâches sont dépendantes ou si les équipes sont fortement spécialisées, sinon on peut se retourner vers une approche Scrum de Scrums. Bien sur il existe des outils numériques "agiles" pour piloter de tels projets, mais on perd le bénéfice du management visuel à les utiliser.
Les intervenants du management visuel
Comment convaincre les managers d'utiliser ces outils? la réponse, on l'a vue précédemment, va dépendre du type de management pratiqué. Convaincre des décideurs sera plus facile si le management visuel répond à des problèmes identifiés, visibles ou des axes d'amélioration. Cela peut donc commencer par une rétrospective.
Comment suivre ou impliquer les gens au niveau individuel? Le coach agile est un coach d'équipe. Il se concentre sur la vue équipe/projet. Rendre visuel la performance individuelle serait une erreur. Et surtout c'est le travail des RH ou des managers et non celui du Scrummaster. Et puis pour quel objectif? Une part variable, une augmentation? Il y a beaucoup de débats autour de cette question car elle créée un porte à faux entre la con,stitution d'une équipe et l'évolution individuelle, point abordé notamment par le Lean.
Malgré tout, Portia propose un exercice d'évaluation personnel à l'agilité qui peut servir de point de départ à cette réflexion.
Comment impliquer ou intégrer le client à cette approche? Pour un projet XP avec client sur site ou Scrum avec un Product Owner disponible, ils sont impliqués de fait au management visuel. En dehors de ces cas, on peut se servir de la visibilité apportée par les méthodes agiles pour impliquer le client avec un reporting quotidien en communiquant les dashboards projet par exemple.
Les outils
Eternelle question sur le management visuel : quel outil numérique pour virtualiser le management visuel? les post-it c'est pas green! Dubitatif au départ, il faut creuser la question pour y répondre: Un outil, pourquoi pas, mais pour quel besoin?
Pour une équipe mono site, le besoin pourrait être le calcul du reste à faire pour des backlogs avec un gros volume de tâches, donc peut être plus orienté Kanban que Scrum. Dans ce cas, le besoin est plutôt l'automatisation de tâches de consolidation des données d'un référentiel (couverture de code pour les tests unitaires, référentiel de code pour de la migration, référentiel de tests pour de la recette, ...). Donc des outils pour automatiser les valeurs à afficher et non le rendu.
Pour une équipe multi sites, encore une fois, les outils numériques de pilotage de projet agile, il en existe plusieurs, mais on perd l'intérêt du management visuel, ou alors avec un écran géant tactile pour manipuler les post its virtuels partagés par tous les sites, rêvons un peu... Il n'y a rien de satisfaisant dans ce contexte ni en approche agile ni en approche traditionnelle.
Faire du reporting numérique (plus que des photos du dashboard), c'est communiquer des informations projets consolidées, comme un burn down de release, ce n'est pas exactement la même granularité d'informations que les outils du quotidien, comme un burn down de sprint. Sur mes gros projets, j'ai l'aide d'un PMO pour cette activité. Je préfère un surcout pour la consolidation plutôt que de tenir une double comptabilité quotidienne (radiateur d'information- outils numérique).
Capitaliser au niveau entreprise
* les pratiques, les bons indicateurs à suivre, c'est l'objet des rétrospectives d'itération ou post-mortem. Pour capitaliser ou plutôt capter le management visuel ou la facilitation des réunions, des photos ou vidéo suffisent. La question est peut être quel outil de capitalisation ou comment capitaliser: le CMMI peut dans ce cas apporter des réponses ou des bonnes pratiques.
* les métriques, les estimations, les vélocités sont des indicateurs propres à une équipe: les estimations sont relatives, la vélocité dépend de la stabilité, la maturité de l'équipe et du projet. La fiabilité des estimations d'ailleurs doivent s'affiner avec l'avancement du projet et une pratique régulière des planning game. Si on veut ou doit aller plus loin, par exemple pour du CMMI, pour une analyse statistique avec l'estimation initiale vs le consommé réel, je pense qu'il faut dé corréler les outils: faire un suivi électronique de ces informations valorisées par chaque membre de l'équipe et rester à du reste à faire pour le visuel.
Je mettrais en ligne une version mise à jour de mon support après ma session à l'étape Bordelaise d'Agile Tour, le 29 Octobre.
Aucun commentaire:
Enregistrer un commentaire