Vélocité, un roman d'entreprise

Pearson est partenaire d'Agile Breizh. Il permet à l'association de constituer une petite bibliothèque de livres autour de l'agilité.

Un des premiers livres que nous ayons reçu est Vélocité, un roman d'entreprise.
Construit sur le même principe qu'Objectif Lean, une approche romancée d'une entreprise en phase d'adoption Lean Six Sigma (LSS). La particularité de ce livre est qu'il repose sur le modèle Vélocité reposant sur trois fondamentaux : La théorie des Contraintes, le Lean et le Six Sigma: le TOCLSS! Vélocité, car le modèle donne à la fois la direction et la vitesse d'amélioration.

D'abord un petit focus sur la Théorie des Contraintes (TOC): Elle suggère qu'un système complexe pour devenir prévisible doit avoir une contrainte primaire. Une fois déterminée, elle permet d'en fiabiliser la gestion afin de le rendre stable et donc prévisible. La contrainte devient alors le point d’ancrage des améliorations systémiques.
C'est d'ailleurs le genre d'optimisation que l'on voit arriver avec le jeu du Kanban avec typiquement une priorisation sur le rapport valeur/coût des tests (contrainte du système).

Le LSS et la TOC ont des points de recouvrement : travail par petits lots, flexibilité, qualité et amélioration continue; et des points de divergence: le LSS cherche à équilibrer tout le système pas la TOC. Le LSS chercher à coller au plus prêt de la demande et d'exploiter cette capacité à 100%; La TOC tolère un surplus de capacité pour assurer le meilleur flux autour de la contrainte. Le LSS cherche la perfection en maîtrisant la variabilité, La TOC accepte l'imperfection comme une réalité.
Le LSS va chercher à avoir une multitude de contraintes tout au long du système là ou la TOC voit la nécessité d'une contrainte principale pour stabiliser le système.
Je découvre que le LSS, vu par le livre, c'est l'amélioration de toutes les étapes du processus, localement, ce qui ne rend pas le système globalement plus efficace. Je suis un peu surpris de lire cela car, l'optimisation globale est un des principes du Lean. La TOC nous dit que pour optimiser globalement le système, il faut élever la contrainte principale, une fois le chaos stabilisé.

Le livre présente un atelier simple à base de jetons et de dés pour passer d'une système équilibré à un système  déséquilibré sous contrainte, puis optimisé en tirant le stock par rapport à la demande; Et enfin en élevant la contrainte pour arriver à un modèle Drum-buffer-rope.

Le LSS cherche à augmenter la vitesse en éliminant le gaspillage et réduisant la variabilité, la TOC aide à cibler les améliorations pour qu'elles aient une réelle efficacité.

Conclusion
Livre à lire si vous êtes intéressé par ces modèles, même si dans le cadre du livre, ils sont mis en œuvre dans un contexte industriel, elle doit un éclairage ici sur les fondamentaux et leurs impacts lors de la mise en œuvre.
Le bonus: si vous êtes d'Agile Breizh, il suffit de nous le demander :o)

Feed back Formation Kanban David Anderson

De retour de la formation Kanban de David Anderson, comme annoncé récemment.

Premier jour

La formation commence par un atelier Kanban, atelier qui ne m'avait pas accroché au lkbe2010. Mais c'était sans compter la dernière version avec laquelle nous avons pu jouer toute la matinée, vraiment très bien qui m'a apporté une meilleure compréhension sur les diagrammes de flux cumulé, les graphiques de contrôle et a mis en avant plusieurs points clefs du Kanban:
La priorisation avec les classes de services (ou comment accélérer le cycle time pour les classes de type dates fixes par exemple), la priorisation par la valeur/coût... mais pas le coût total de l'implémentation (que l'on retrouve avec le jeu de la valeur métier) mais par le coût du goulot d'étranglement (apport de la théorie des contraintes qui est un fil conducteur de cette journée), et l'allocation des ressources pour gérer ces goulots d'étranglement.

L'atelier permet d'éviter la cascade de slides sur le mécanisme du Kanban que l'on expérimente directement. L'atelier est pour cela très complet. Et j'en ai donc commandé 2 jeux :o).

Après un peu trop de temps passé sur un retour d'expérience très bien documenté dans le livre et sur le web, nous avons passé en revue les principes fondamentaux, comportements émergent, visualisation et scalabilité du Kanban.

Deuxième jour


Cette seconde journée était axée notions avancées telles que les classes de services, coût du délai, métriques, gestion des risques au travers un atelier d'un cas réel d'un participant.

Les métriques ont plus été revues avec le module sur les SLA, puisque que c'est le type d'engagement privilégié avec une approche Kanban. On y retrouve les graphiques de contrôle qui permettent l'analyse des tendances du cycle time, permettant de voir les effets d'un changement de politique sur le processus; Et la vue spectrale des cycle time pour définir le bon niveau de SLA et l'analyse causes racines des points exceptionnels, ce qui m'avait échappé lors du lkbe2010.

L'après midi était plus centré sur les modèles d'amélioration. En effet, le Kanban est vu par Anderson comme un outil d'amélioration continue plus que comme une méthode de gestion de projet. Il propose donc les modèles d'amélioration qu'il utilise avec le Kanban:
Gérer le flux avec la théorie des contraintes, réduire la variabilité et améliorer le coût économique avec le Lean.

Pour la planification, rien de neuf avec le Kanban. Mais David Anderson nous a proposé un mélange intéressant entre les diagrammes de flux cumulé et les courbes en S (que l'on retrouve avec le RUP entre autre) pour faire de la planification à long terme.

Au final, une bien meilleure compréhension de notions avancées sur le Kanban et les modèles d'amélioration. Plus qu'une formation sur le Kanban, c'est un état de l'art des processus par David Anderson.
Particulièrement la seconde journée, les participants ont intérêt  pour suivre d'avoir une bonne culture générale  des processus, un intérêt plus large que la gestion de projet, certains passages étant plus à destination de décideurs, d'éditeurs.