Deuxième jour de la conférence Lean & Kanban 2010 à Anvers
Keynote
David Anderson a ouvert la journée par une Keynote sur le Kanban. Malgré un peu de recouvrement avec celle d'hier, la session était captivante. Un même constat: Le Lean existe depuis 15 ans, mais personne ne fait réellement du Lean, éventuellement de l'agilité.
Malgré tout, le Lean a aidé à l'adoption de méthodes agiles puisque son discours touche les décideurs. L'adoption du Lean est très difficile mais reste stratégique, on la vue hier.
Le pull system, qui existe depuis plus de cinquante ans, apparaît comme un catalyseur pour l'adoption d'autres concept du Lean. Il rejoint en cela l'analyse de Mary Poppendieck qui voit le Pull System comme un point d'inflection. Le kanban n'est pas le seul System Pull: on trouve le Drum-Buffer-Rope de la théorie des contraintes, le ConWIP (constant WIP) et le CapWIP (un mix des deux).
Plus spécifiquement, le Kanban apparaît comme une approche pour provoquer le changement, en mettant des contraintes sur le système, et laisser émerger des concepts Lean au niveau de l'organisation.
Pour lui, le kanban n'est pas une méthode de gestion de projet, ne se place pas au même niveau que Scrum, mais est véritablement un moteur d'amélioration et un agent du changement.
A Kanban Multiverse
Après la session KFC au SPA 2009 et Kanban Experiment au SPA 2010, cette troisième session que je vois de Karl Scotland est plus sur la théorie du management visuel et la visualisation de données.
Le Kanban board est une image de notre processus réel. C'est un modèle. Et l'on sait que "tous les modèles sont faux, certains sont utiles" (George Box) et que cela dépend du contexte. La question est donc : devrait-on rester sur ce modèle, qui est linéaire, pour tous les projets Kanban?
Et si le modèle était en spirale, ne pourrait-on pas appréhender le Kanban comme une approche itérative? Et qu'est-ce qu'apporterait un modèle en mind map, tree map, story map, ...?
Un atelier souvent utilisé en rétrospective est la time-line (la frise du temps pour les francophones). Pourquoi attendre une rétrospective pour créer cette time-line? Xavier nous offre un bel exemple de ce que cela pourrait donner d'un kanban Time Line.
A ce sujet, une équipe que je coach en ce moment avait décidé de mettre les taches d'amélioration continue issues d'une rétrospective directement sur les axes du radar d'équipe plutôt que sur le tableau de tâches. cela leur a permis de prioriser plus naturellement leur travail, cela donnait plus de sens.
Le message est de réfléchir par nous-même dans notre contexte à ce qu'il est utile de suivre, de voir, de persister et comment interagir avec ces données visuelles.
Risk management in Kanban using Real Options
Le titre est trompeur, il s'agissait d'une session sur les Real Options uniquement. Bien que je vois l’intérêt de cette notion et que j'essaye de l'utiliser, je n'accroche pas avec les sessions qui en parlent, pourtant l'orateur écrit un livre dessus.
Rien sur le Kanban, mais j'avais déjà une piste de réflexion à ce sujet avec le livre de Corey Ladas sur le ScrumBan. Le petit plus de la session, une vidéo de Dr House, le roi des Real Options, une raison de plus pour regarder.
Pour les sessions Open Space, j'ai papillonné autour des tables Kanban Game. Ça m'a l'air confus. Lorsque l'on connaît cela n'apporte pas grand chose, et si l'on ne connaît pas le message doit sûrement être un peu noyé.
Using Scrum and Lean to manage Start-up Portfolios in VC's & Private Equities
On peut faire de l'agile en dehors de l'IT, Pierre l'a rêvé, il l'a fait dans une Venture Capital à gérer des starts up. Le portfolio management est la clé pour sortir de l'IT. Son approche: Scrum. Les bénéfices: réduire les risques, avoir une gouvernance agile, produire de la valeur.
Pour en lire un peu plus:
Lean & Kanban - Day 1
Le retour de Guillaume Collic
David Anderson a ouvert la journée par une Keynote sur le Kanban. Malgré un peu de recouvrement avec celle d'hier, la session était captivante. Un même constat: Le Lean existe depuis 15 ans, mais personne ne fait réellement du Lean, éventuellement de l'agilité.
Malgré tout, le Lean a aidé à l'adoption de méthodes agiles puisque son discours touche les décideurs. L'adoption du Lean est très difficile mais reste stratégique, on la vue hier.
Le pull system, qui existe depuis plus de cinquante ans, apparaît comme un catalyseur pour l'adoption d'autres concept du Lean. Il rejoint en cela l'analyse de Mary Poppendieck qui voit le Pull System comme un point d'inflection. Le kanban n'est pas le seul System Pull: on trouve le Drum-Buffer-Rope de la théorie des contraintes, le ConWIP (constant WIP) et le CapWIP (un mix des deux).
Plus spécifiquement, le Kanban apparaît comme une approche pour provoquer le changement, en mettant des contraintes sur le système, et laisser émerger des concepts Lean au niveau de l'organisation.
Pour lui, le kanban n'est pas une méthode de gestion de projet, ne se place pas au même niveau que Scrum, mais est véritablement un moteur d'amélioration et un agent du changement.
A Kanban Multiverse
Après la session KFC au SPA 2009 et Kanban Experiment au SPA 2010, cette troisième session que je vois de Karl Scotland est plus sur la théorie du management visuel et la visualisation de données.
Le Kanban board est une image de notre processus réel. C'est un modèle. Et l'on sait que "tous les modèles sont faux, certains sont utiles" (George Box) et que cela dépend du contexte. La question est donc : devrait-on rester sur ce modèle, qui est linéaire, pour tous les projets Kanban?
Et si le modèle était en spirale, ne pourrait-on pas appréhender le Kanban comme une approche itérative? Et qu'est-ce qu'apporterait un modèle en mind map, tree map, story map, ...?
Un atelier souvent utilisé en rétrospective est la time-line (la frise du temps pour les francophones). Pourquoi attendre une rétrospective pour créer cette time-line? Xavier nous offre un bel exemple de ce que cela pourrait donner d'un kanban Time Line.
A ce sujet, une équipe que je coach en ce moment avait décidé de mettre les taches d'amélioration continue issues d'une rétrospective directement sur les axes du radar d'équipe plutôt que sur le tableau de tâches. cela leur a permis de prioriser plus naturellement leur travail, cela donnait plus de sens.
Le message est de réfléchir par nous-même dans notre contexte à ce qu'il est utile de suivre, de voir, de persister et comment interagir avec ces données visuelles.
Risk management in Kanban using Real Options
Le titre est trompeur, il s'agissait d'une session sur les Real Options uniquement. Bien que je vois l’intérêt de cette notion et que j'essaye de l'utiliser, je n'accroche pas avec les sessions qui en parlent, pourtant l'orateur écrit un livre dessus.
Rien sur le Kanban, mais j'avais déjà une piste de réflexion à ce sujet avec le livre de Corey Ladas sur le ScrumBan. Le petit plus de la session, une vidéo de Dr House, le roi des Real Options, une raison de plus pour regarder.
Pour les sessions Open Space, j'ai papillonné autour des tables Kanban Game. Ça m'a l'air confus. Lorsque l'on connaît cela n'apporte pas grand chose, et si l'on ne connaît pas le message doit sûrement être un peu noyé.
Using Scrum and Lean to manage Start-up Portfolios in VC's & Private Equities
On peut faire de l'agile en dehors de l'IT, Pierre l'a rêvé, il l'a fait dans une Venture Capital à gérer des starts up. Le portfolio management est la clé pour sortir de l'IT. Son approche: Scrum. Les bénéfices: réduire les risques, avoir une gouvernance agile, produire de la valeur.
Pour en lire un peu plus:
Lean & Kanban - Day 1
Le retour de Guillaume Collic
