  | Le coaching d'équipe se donne pour mission d'accompagner le développement de la performance collective d'une équipe. Il s'agit donc de développer l'autonomie, la responsabilité et la performance tant individuelle que collective. Le coach d'équipe aide l'équipe mais n'en prend pas le contrôle. Il sert à la fois de témoin et de miroir. L'équipe dirige et est responsable de son apprentissage. Le coach doit recentrer l'équipe sur sa propre capacité pour trouver les solutions à ses problèmes et se développer. Ici et Maintenant, qui résonne régulièrement notamment pendant un atelier XP Days france, comme posture pour le coach d'équipe à savoir une écoute active: interaction de l'équipe dans son espace, dimension stratégique de la géographie de l'équipe; et une disponibilité créative: gestion du temps, des rythmes et de la cadence du travail de l'équipe. Le coach d'équipe se concentre plus sur la forme, les interactions entre individu, que sur le fond, ou le coaching devient plus individuel. C'est d'ailleurs un point qui revient régulièrement lorsque j'en discute avec d'autres coachs agiles, car il me semble que le coaching d'équipe est la limite de notre intervention. Et pour rejoindre le propos du livre, si un coaching individuel est nécessaire, il devrait être réalisé par un autre coach. Un point qui a réellement eu un écho dans mes pratiques est l'approche énergétique du coaching d'équipe à savoir le principe de circularité. C'est une approche plus systémique. Et pour en parler, il présente un outil concret : la réunion délégué. Le principe en est simple: il distingue plusieurs rôles pour une réunion (facilitateur, cadenceur, pousse décision, coach) et propose de faire tourner ces rôles lors de réunions récurrentes. J'applique ce principe de manière concrète à deux niveaux: Au quotidien: Je fais tourner un des rôles du Daily Scrum, celui de facilitateur habituellement réservé au Scrummaster, à toute l'équipe. A l'itération, le Scrummaster peut tourner à chaque itération. Je pensais à cela pour la gestion dans le temps de la dynamique de l'équipe. Cette pratique peut faire émerger un nouveau rôle dans un équipe, le coach du Scrummaster, sur le principe du co-coaching. Cela nécessite bien sur d'avoir une certaine maturité de l'équipe et intervient plutôt au niveau Performance (Performing) du modèle de Tuckman, la phase d'intégration. L'équipe est alors auto organisée, le coach agile n'intervient que pour lever les obstacles et proposer des challenges. C'est une des incompréhensions fréquentes du rôle du Scrummaster décrit comme un facilitateur, un leader. Ce qui est vrai, mais avant d'en arriver là, le management d'équipe doit avoir un style adapté à la maturité de l'équipe: du style directif à celui de participatif puis délégatif au fur et à mesure que l'équipe se construit. Pour arriver à cela, il ne suffit pas d'avoir le bon style de management, il faut également créer l'environnement qui va le permettre, notamment par le management visuel [1]. En plus d'adapter son style à la maturité de l'équipe, l'auteur propose d'adapter sa stratégie de coaching à la culture de l'équipe (institutionnelles, technologique, réseau, humaniste). |
[1] Prochaines sessions:
